回眸2004年，德隆危机无疑是中国财经界最大的事件之一。 德隆曾是中国最大的民营企业，旗下拥有177家子孙公司和19家金融机构；德隆是中国产融混业经营的先锋，在资本运作与产业整合方面影响了一大批企业的行为；德隆使国内许多人重新认识新疆，向全国展示了现代新疆和市场化新疆的形象；德隆是计划经济与市场经济交替的产儿，其成长沐浴过中国改革开放的全部阳光雨露，也聚合了中国所有民企的问题，必然引发我国区域性经济和局部金融震荡。德隆注定成了是中国民企的经典案例。
研究德隆，必须从深刻认识唐万新开始。
满怀梦想的唐万新——
1981年从乌鲁木齐市八一中学毕业后，唐万新考入华东石油学院管理工程系。由于所学专业与自己梦想成为“理论物理科学家”的差距甚远，一年半后，就从山东回到乌鲁木齐复读重考大学，虽然成绩达到了复旦大学物理系分数线，但当时国家规定在读大学生参加高考只能由在读大学录取，华东石油学院已录取完毕，唐万新在没有选择余地的情况下由新疆石油学院录取，唐万新的梦想又一次破灭。
唐万新做科学家的梦想在于继承了父母理想的依钵。出身重庆万州的唐明中和出身陕西汉中的王玉玺在同济大学和陕西农业大学毕业后，为了科学救国的梦想，20世纪50年代初，云游神州，最后扎根西部边陲乌鲁木齐。
唐万新的梦想与当时新疆特殊的社会氛围相联系。从1982年起，国家鼓励全国部分高等学府应届毕业生赴新疆支边，这些大学生具有综合素质高、好动和理想化的特点，与新疆本土大学生相结合，便发动了那场“青年运动”和“财富运动”，从此深深影响着唐万新，铸成了唐万新放飞理想的基础。以后，这批人中的20余人先后进德隆。由此来看，德隆的崛起绝不是偶然的，它一诞生就明显地具有开放、广泛、众长、精英的特色，这一点也阐释了许多人的疑问——德隆为什么曾是中国最大的民营企业。
1986年，改革开放的大潮正迅猛地在新疆奔流涌动，唐万新再次辍学，随即投身商海。经过16年奋斗，德隆成为中国最大的民营企业，虽然“理论物理科学家”是唐万新的一个永久梦幻，但这时的唐万新也算了却心头的一个成功者的夙愿。
梦想和胆识、洞察和想象、创新和激情的集合，构成了唐万新雄才大略的特质。
善走捷径的唐万新——
走捷径是人的天性，企业有没有捷径可走？
1989年夏天，唐万新在乌鲁木齐南门新华书店对友人说，“我把书店有关管理方面的书籍都看完了，只要掌握了管理知识，就可以办好企业。”
1992年，德隆开始涉足资本市场。唐万新认为，德隆通过买卖股票，尤其是购买原始股就可以使公司迅速成长壮大。从此，游跎于股市的德隆公司，组建了自己的炒股队伍，在中国还不太成熟的股票市场上，开掘了企业进军资本市场的路径。
1996年初，唐万新敏锐地洞察到中国企业购并和资产重组改革的先机。他认为，通过购并重组一批国有企业，可以使德隆迅速做大做强。到1998年，“新疆德隆”已成功地控股了屯河投资、湘火炬和合金投资。
1998年，唐万新更加注重管理提升的作用，花费约0.95亿元资金，先后邀请了麦肯锡、罗兰贝格和科尔尼等国际一流的管理咨询机构为德隆进行战略规划、组织结构设计和运营管理重建，确认资本运作导向型模式，通过资本市场整合传统产业，创造中国传统产业新价值，他认为请外脑可以解决德隆自身的管理问题。
1999年，德隆业务急剧扩张，高端人才匮乏，唐万新认为引入国际一流的职业经理人，就可以解决德隆人才短缺的问题。
2001年，德隆资金链条紧绷，唐万新着手组建金融控股公司，开始产业和金融混业经营的尝试，他认为购并一批金融机构，尤其是商业银行，就可以解决德隆融资难的问题。
唐万新始终有一个走捷径的理念支配着他。德隆和唐万新超越自己的承受能力和资源条件、环境去走捷径，结果是一步错，步步错，导致恶性循环，最终走上不归之途。企业只有脚踏实地、兢兢业业、锲而不舍、规范运作，才有成功的可能。
强势独断的唐万新——
“大学肄业的唐万新与另外6名大学生，仅有400元钱就在乌鲁木齐创办了一家‘朋友’公司”，这是许多文章演绎德隆创业传奇故事的开篇语。
德隆7位创始人中，张万军、叶磊、刘勇和周凡4位其实是唐万新的初中同学，在八一中学上初二时，唐万新就是他们的班长，唐万新又是唐家5兄妹唐万里、唐万华、唐万平、唐万川中年龄最小的一个。
他身高不足1.68米，长着一张灵气的孩子脸，但性格刚毅、直率，因而在学校和家里赢得大家的尊重，且具有很大的号召力，这些铸就了唐万新强势性格一面。
2001年5月19日，首届中国上市公司管理论坛上，唐万新第一次在公开场合演讲。一直在幕后低调运行、被业内称为神秘庄家的德隆此时的亮相颇有些突然。作为大会第一位指定发言嘉宾，唐万新做题为《德隆机电业的整合》的发言。会后，接受媒体采访，其中一家媒体把唐万新描述成为来自西部的“农民企业家”，席间一直是烟雾缭绕，喝水频频，嗓音沙哑，唐万新看了媒体报道十分气恼，自那以后，唐万新再也没有在公开场合演讲了。
酷爱狩猎的唐万新作为德隆第一创始人和灵魂人物，商业感觉好，决策果断，却因独断专行而导致公司治理缺失。严格地说，德隆还不是真正意义的现代企业，这是德隆失败的根本成因。
情笃宜重的唐万新——
德隆国际15人董事局中，8人来自新疆，其中6人一直跟随唐万新，这既印证了唐万新的人格魅力，也反映了唐万新做人做事讲义气、重友情多重性格的又一面。
1988年，在任新疆交通报担任摄影的一位记者在“朋友”公司印了一盒名片，由于质量问题，就去找唐万新，恰好唐万新正在午休，立刻起来道歉，马上安排重印。9年后唐万新还记得这件事，在乌鲁木齐邀请这位记者到城市大酒店一叙，当得知这位记者准备出书缺钱时，便当场资助3万元，使书得以出版发行。
他是有名的孝子。20世纪90年代初，任乌鲁木齐规划设计院副院长的父亲突然去世，唐万新悲痛欲绝，几乎中断工作20余天料理家父后事。2003年7月其母病故，前后有2个月工作不在状态。
唐万新性格的强势和重情色彩，均反映在其公司治理与决策中，特别是所倡导的企业家精菁俱乐部管理模式，使得德隆决策陷入了严重的路径依赖。
宿命心理的唐万新——
大约1992年，新疆某一电视台有人曾为唐万新算了一卦，预言唐万新40岁将一贫如洗，德隆全军覆没……，唐万新当时把它作为笑料四处宣扬。但随着德隆危机的加剧，唐万新背上了沉重的心理和思想包袱，牵肠挂肚，提心吊胆，始终挥之不去。今年4月14日，德隆系股票开始崩盘，唐万新刚过40岁零11天（1964年4月3日出生），是宿命论？
回想起来，这个阴影影响着唐万新，他老是在心里想“我四十岁就毁于一旦了吗？”，最终唐万新没有迈过这道坎，这种宿命的心理禁锢了唐万新的成长和德隆的发展。是宿命论，是偶然，还是自我禁锢？显然企业家的心理素质至关重要。
悲情难抑的唐万新——
德隆历史上有两次重要的会议。一是1997年在北京召开的“达园会议”，会议确定德隆下一步战略将从“项目投资”转向“行业投资”，通过产业并购整合，“创造传统行业的新价值”。二是2001年在杭州召开的“西湖会议”，会议主题讨论“老三股”是否继续采取护盘战略，唐万新倾向于撤退，由于德隆内部利益集团业已形成，许多高层和股东反对。最后会议通过了护盘战略，撤退战略未通过。当晚上唐万新哭得很伤心，他认为德隆没救了，就此终结。从2000年开始，德隆每月的护盘成本约在8000万元，一年为10个亿。从某种意义上说，是“老三股”拖垮了德隆。
虽然从2001年开始，德隆采取了一系列动作，包括在资本市场、理财和产业整合方面上，都可以说是一场豪赌，丧失了一个企业和企业家应有的理性，悲情也就必然发生，不可避免，即便是设置了所谓的“防火墙”都无法预防和拯救。
德隆警示企业必须对战略管理与经营模式进行深刻反思和深层思考。如何处置诚信建设与永续成长、个人权威与公司治理、资本运作与实业发展、做大与做强、经营与管理、扩张跃进与稳健经营、中长期投资与短期投资、产品品牌与企业品牌、粗放式管理与精细化管理等关系，也就成为民企规范自我行为的一种考量。
企业家要有卑微的心态，一定要遏制愈来愈强的膨胀欲和扩张欲。生存比发展更重要，谨慎比豪气更重要。企业如人，不在于身体有多高，块头有多大，关键在于健康的体魄。企业经营犹如长跑，若以百米冲刺的速度进行马拉松赛时，必然在途中猝死，所以，企业在不同阶段设置不同的速率至关重要的。
德隆危机爆发后，唐万新两度出国，两度回国；监视居住后勇于承担责任，这不禁使我想起李清照的诗句：“生当作人杰，死亦为鬼雄，至今思项羽，不肯过江东”。“成亦英雄，败亦英雄”——这就是我眼中的唐万新。
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